© 2007 by John Wiley & Sons, Inc.
© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., 2008
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013
* * *
Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих как видеть картину в целом, так и оценивать ситуацию и тренды во всех ключевых областях деятельности.
Сейчас все уже научились измерять финансовые и бизнес-результаты с помощью такого набора базовых индикаторов, как ROI, RAROC, EVA, HOP/OP, рост доли рынка, акционерная стоимость, и тому подобных. Но как оценить степень удовлетворенности и лояльности клиентов, как понять, насколько эффективны отношения с партнерами, деловой средой, обществом, насколько продукты и услуги соответствуют ожиданиям потребителей, насколько эффективны и зрелы бизнес-процессы и системы управления, правильно ли выбраны каналы продаж, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и информационная среда и достаточно ли они качественны, надежны и результативны? Подобных вопросов масса. Как оценить эффективность управления финансами, издержками, рисками? Какие индикаторы наиболее точно и всесторонне покажут, насколько ключевые компетенции, системы управления и обмена знаниями и информацией соответствуют бизнесу? Что определяет согласованность человеческого и организационного капитала и стратегии? Как измерить стратегическое соответствие персонала, систем мотивации, подбора и развития работников, силу и зрелость деловой, организационной и корпоративной культуры?
Менеджмент на распутье. С одной стороны, возникает желание включить в ССП множество конкретных индикаторов и комплексных индексов, а с другой – существует опасность потерять перспективу и утонуть в деталях. С одной стороны, существуют понятные финансовые показатели, а с другой – есть необходимость выработать подход к измерению нематериальных (неосязаемых) активов. Где та грань, которая отделяет ключевые показатели от «неключевых» и от «непоказателей»? Ответить на эти и множество других вопросов, на мой взгляд, автору удалось. Важно прочитать эту книгу, не просто пробежав ее «по диагонали», а внимательно поработать «с карандашом», обсуждая материал с коллегами. Как опытный консультант и практик, Дэвид Парментер в доступной форме дает читателю четкие рекомендации и описывает шаги по выбору и применению KPI в организации. Он формулирует и раскрывает суть четырех базовых принципов, осознание и использование которых поможет избежать ложных шагов и ошибок. Я думаю, что наиболее важным из них является принцип согласования показателей со стратегией. Игнорирование или непонимание данной идеи, как правило, уводит всю систему показателей в сторону от достижения целевых стратегических ориентиров и воплощения стратегии в жизнь. Это приводит к отсутствию взаимной настроенности целей, людей, процессов, систем и стратегии. Такое состояние можно назвать «ловушка активности».
