Как не потонуть в море показателей и отчетности
Коммерческие компании и некоммерческие организации ориентируются на множество показателей эффективности: прибыль за квартал, рост доли рынка, акционерная стоимость и т. д. Для самых важных показателей часто используется аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности.
С их помощью оцениваются не только финансовые результаты, но и бизнес-процессы, отношения с партнерами, удовлетворенность клиентов, мотивация сотрудников, сокращение отходов, скорость доставки заказов и многое другое.
У руководителей возникает желание включить в отчетность как можно больше показателей, чтобы контролировать все происходящие в компании процессы, однако такой подход только путает карты.
Какие показатели считать ключевыми, или главными, а какие второстепенными? От каких вообще нужно отказаться, потому что они не стоят усилий по их отслеживанию?
Сбалансированная система показателей
Дэвид Парментер разработал методику перехода к системе решающих ключевых показателей эффективности, совершенствуя ее с каждым изданием своей книги (последнее вышло в 2020 году). Он во многом отталкивался от разработанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном сбалансированной системы показателей[1] (СПП, англ. Balansed Scorecard, BSC). Это система измерения эффективности всей организации, учитывающая самые важные аспекты ее деятельности. У Роберта Каплана и Дэвида Нортона эти аспекты назывались составляющими видения компании, а у Дэвида Пар-ментера они называются перспективами.
К четырем составляющим СПП (формулировка некоторых была им немного изменена) Дэвид Парментер добавил две и всего выделил шесть перспектив:
▶ Финансы
▶ Клиенты
▶ Внутренние бизнес-процессы
▶ Удовлетворенность сотрудников
▶ Обучение и развитие
▶ Окружающая среда/сообщество
Для каждой перспективы Дэвид Парментер предлагает выбрать ограниченное число показателей и на основе этих данных корректировать курс организации (система обратной связи).
Основной недостаток СПП, по мнению Дэвида Парментера, состоит в том, что она не дает четкого определения ключевых показателей (например, смешиваются финансовые и нефинансовые показатели). Другой недостаток – ориентация на стратегию, то есть на указанное высшим руководством направление развития, которое может быть произвольным.
