Какие проблемы решает методология?
Рост количества стартапов в 2000-х продемонстрировал высокую эффективность небольших групп. Небольшие группы разработки могут быстро и четко решать поставленные задачи, используют весь свой потенциал и оптимально расходуют ресурсы за счет грамотной приоритизации.
Стартапы росли и сталкивались с проблемами больших компаний. Даже соблюдая принципы agile и работая в небольших группах, большие компании вынуждены были искать методологии, объединяющие работу множества групп. Вопросы взаимодействия этих групп и обеспечение качества результатов, получаемого совместным трудом, наряду с эффективностью процессов, вышли на передний план.
Методология Aeilus позволит:
• Получить критерий эффективности. Руководству очень сложно оценивать работу подразделений, если они не участвуют в основном бизнес-процессе. Чаще всего значимость результатов работы второстепенных подразделений тяжело измерить. Более того, каждое подразделение может поставлять множество различных результатов. С ростом компании измерение эффективности команд, групп команд и взаимодействие между разными группами превращается в очень сложную задачу. Но единый формализованный критерий поможет понять ценность выполняемой работы не только сотрудникам команды, но и коллегам, а также руководству.
• Оптимизировать бизнес-процессы. При наличии критерия эффективности, подразделение или команда сможет оптимизировать свои бизнес-процессы для максимизации заданного критерия. С точки зрения разработки ПО бизнес-процессы формируются набором применяемых практик. Aeilus включает в себя каталог практик, который постоянно расширяется.
• Повысить прозрачность работы. Прозрачность работы в каждой компании позволяет избавляться от издержек в процессах, убыточных продуктов, а также недобросовестных менеджеров или сотрудников. Прозрачность позволяет подразделениям лучше понять друг друга, показывает важность тех или иных работ и позволяет делать работу качественнее.
• Создать канал передачи приоритетов сверху вниз. Владельцы компании или топ-менеджмент задают ценность крупным проектам и могут влиять на потери ценности при отказе или деградации продуктов. Владельцы продуктов или руководители подразделений определяют ценность для отдельных составных частей или задач. Таким образом получается каскад ценности при декомпозиции проектов. Поскольку миссия, ценности и цели организации могут меняться, то определение ценности и величина ценности также меняются, показывая командам и сотрудникам что именно важно для компании на текущий момент.
