Глава 1. Почему никому не стоит ждать просто чуда от своих топ-менеджеров?
Глава 2. Опыт описания и формализации бизнес-процессов.
Глава 3. Как повысить средний чек на треть без вложений в рекламу (технология активных допродаж «КАРТА ЛОТО»)
Глава 4. Как собственнику добиться прозрачности бизнеса
Глава 5. Как организовать управленческий учет? Взгляд СЕО дистрибуторской компании
Глава 6. Как отдел маркетинга и продаж мотивировать на результат
Глава 7. Как управлять ценами с помощью ABCD-анализа
Глава 8. Как достичь целевого ROI для каждой товарной позиции
Глава 9. Проблема расчета отдачи на вложенный капитал из расчета на каждую позицию.
Глава 10. Основы управления ИТ-структурой розницы.
Глава 1. Почему никому не стоит ждать просто чуда от своих топ-менеджеров?
Когда бизнес начинает хиреть, акционеры часто решают сменить гендиректора. Но глобального возрождения компании может и не произойти. В чем причина этой проблемы? Почему некоторые генеральные директора не уживаются с некоторыми акционерами? И наоборот: почему собственники подчас меняют ГД уже через 6—12 месяцев совместной работы? Как мне кажется, истоки непонимания идут из нашего «прекрасного далеко». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счету, как нынешние собственники, так и наемные топ-менеджеры многих мелких, средних и даже достаточно крупных компаний? Оттуда, из 1990-х годов. В то время между идеей «хочу сделать деньги» и получением собственно «бабла», как правило, лежало несколько дней, а то и часов. Сейчас количество необходимого для этого времени существенно выросло. Но главное в другом. Набор и последовательность действий, в результате которых идеи превращаются в деньги, тоже изменились.
Бизнес на коленке больше не сделаешь Сразу оговорюсь: я не имею в виду компании, уже вышедшие на IPO, лидеров рынка, создавших известные бренды: у них уже другой, современный тип корпоративного управления. Я о тех собственниках и топ-менеджерах, чья психология и методы управления за 20 последних лет почти не изменились. Странно слышать, когда иной владелец говорит своему гендиректору: вот тебе три (шесть или 12) месяца, сделай мне прибыль в два раза больше. А как ему ее сделать, если в компании даже нет внятной и понятной управленческой отчетности? Если невозможно сразу понять, какие продукты, в каких торговых точках приносят доход, а какие генерируют убытки? И что будет дальше – непонятно, так как нет
